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levis + media market .pdf



Nom original: levis + media market.pdf
Titre: cas-en-marketing opé.pdf
Auteur: aymeric

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II

Cas n° 5
Politique de produit : Cas « Levi’s® Eco »
Claire ROEDERER

Enoncé du cas « Levi’s® Eco »
Ce cas s’intéresse au lancement en 2006 par un acteur historique du secteur du denim,
le groupe Levi Strauss & Co, d’un jeans biologique et équitable répondant à des préoccupations environnementales de plus en plus marquées chez un nombre croissant de
consommateurs. Le cas propose de réfléchir à la façon dont les dimensions biologique et
équitable sont déclinées dans la politique de produit mise en place, pour que le produit
existe sur le marché et dans l’esprit du consommateur.
Le groupe Levi Strauss & Co est un acteur majeur du marché mondial du jeans.
L’introduction de jeans à la fois biologique et éthique dans sa gamme relève d’une volonté d’agir sur la façon dont les jeans sont fabriqués à l’heure actuelle dans le monde, en fabriquant ce produit d’une façon moins polluante et plus responsable. Le fait qu’un groupe de
l’importance de Levi Strauss & Co s’intéresse à ces aspects environnementaux semble indiquer que le marketing vert se généralise. Une des questions que pose ce lancement, est de
savoir s’il s’agit d’un effet d’annonce ou d’un véritable engagement environnemental.
1. Le contexte de l’entreprise
Le chiffre d’affaires de la filiale européenne du groupe Levi Strauss (qui opère en
Europe, au Moyen-Orient et en Afrique) s’élève à 898 millions de dollars, en 2006, soit
21,4 %7 du chiffre d’affaires du groupe. Les produits de la gamme Levi’s® représentent
90 % de ce chiffre d’affaires et ceux de la marque Dockers® les 10 % restants.
1.1. La gamme de produits Levi’s®
La marque Levi’s® est la première marque de jeans aux Etats-Unis : presque 70 % des
hommes américains, âgés de 15 à 49 ans, portent des jeans Levi’s®. Les produits commercialisés sous la marque Levi’s® comprennent des vêtements pour hommes, femmes et
enfants. Ils s’adressent à différents segments de clientèle et sont vendus dans plusieurs circuits de distribution. La marque Levi’s® est commercialisée dans plus de 110 pays
(Mayrhofer et Roederer, 2005).
La marque Levi’s® se décline en quatre lignes différentes : Levi’s® Red Tab Jeans® ;
Levi’s® Engineered Jeans® ; Levi’s® Blue® ; Levi’s® Vintage Clothing. La ligne Levi’s® Red
Tab Jeans® couvre l’éventail des silhouettes et des coloris, et propose plus d’une dizaine de
modèles différents (hommes et femmes). La ligne Levi’s® Engineered Jeans®, élaborée
autour du concept des coutures tournantes, offre un large choix de modèles homme et
femme. La ligne Levi’s® Blue® combine style urbain et approche artisanale du denim.
Enfin, la ligne Levi’s® Vintage Clothing propose des rééditions de modèles de jeans Levi’s®,
capitalisant ainsi sur le patrimoine historique de la marque (cf. annexe 1).
Fortes de leur positionnement premium en Europe, l’ensemble des lignes Levi’s® représentent une part de marché de 7,25 % en volume, sur le marché des cinq grands pays européens (Allemagne, Royaume-Uni, France, Italie, Espagne).
1.2. Quelques étapes dans l’évolution de la marque
La marque Levi’s® a été créée en 1853. Jusqu’au début des années 1990, la marque a
prospéré. Dans les années 1990, la marque affronte la concurrence de nouveaux venus du
7. Source : Levi Strauss & Co, 10-K, February 13, 2007 consultable sur le site Internet de l’entreprise.

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II - Marketing Opérationnel

denim (Diesel, Notify, Corleone, etc.), qui revisitent le jeans pour en faire un vêtement
très tendance. Pour les jeunes générations, le jeans Levi’s® est perçu alors comme « le jeans
de papa ». En 1999, la marque invente les pantalons à « coutures tournantes », sous la
marque Levi’s® Engineered Jeans®, mis en scène dans des campagnes télévisées originales et
les boutiques « Evolution ».
En 2003, le groupe américain Levi Strauss décide de lancer une nouvelle marque appelée Levi Strauss Signature®. L’objectif principal consiste à vendre des jeans en grande distribution : « Sell jeans where people shop ». Après la signature d’un premier accord avec
Wal-Mart pour le marché américain, l’entreprise introduit la marque Levi Strauss
Signature® au Canada, en Australie et au Japon. En 2004, le groupe décide de commercialiser la nouvelle marque sur le marché européen. Conçue spécifiquement pour le circuit
de la grande distribution, dont la marque Levi’s® était absente jusqu’alors, la marque Levi
Strauss Signature® constitue une extension de gamme verticale (Aaker, 1996, 1997 ;
Michel et Salha, 2005 ; Mayrhofer et Roederer, 2006). Cependant en 2007, la marque
Strauss Signature® est progressivement retirée du marché européen. L’entreprise se recentre
sur sa marque historique Levi’s® et sur ses circuits de distribution traditionnels.
« Nous constatons que les consommateurs plébiscitent à nouveau des prix moyens,
entre 75 euros et 80 euros, rien à voir avec la bipolarisation que l’on connaissait ces derniers temps entre modèles de luxe à 200 euros et bon marché à moins de 40 euros, souligne Brice Penaranda, le directeur général France de Levi’s®. Nous sommes très attentifs
aux évolutions de la société, c’est pourquoi nous changeons à présent le concept de nos
boutiques. » (Maliszewski, 2006)
En 2006, Levi’s inaugure son premier magasin amiral (Filser, 2001) parisien à côté de
ses jeunes concurrents, Diesel, G-Star Raw, Gas, Le Temps des Cerises. Cette boutique rassemble sur 300 m2 toutes les collections de la marque (homme et femme, rééditions et
nouveautés), sur trois plateaux qui déclinent son nouveau concept baptisé « Révolution ».
Le concept de « Révolution » correspond à un repositionnement de la marque pour en
faire une marque plus tendance et plus chic, en cherchant l’équilibre entre modernité et
héritage. Au cours des trois prochaines années, le groupe prévoit ainsi d’inaugurer huit à
dix magasins par an (Maliszewski, 2006).
D’une façon générale, la marque cherche à s’adapter continuellement aux évolutions
des styles de vie par exemple en répondant à la tendance de recherche d’autonomie par
RedWire, le jeans à iPod intégré, et à celle du nomadisme en annonçant le lancement (sous
licence) d’un téléphone mobile en collaboration avec Modelabs Group. La prise en compte de l’environnement est également une tendance forte qui préoccupe le consommateur
actuel. En lançant sous la marque Levi’s® Eco Jeans, le jeans écologique dont le processus
de fabrication respecte le plus possible l’environnement, l’entreprise entend innover et
influencer la manière dont les jeans sont fabriqués dans le monde.
2. Le marché du jeans en Europe
Le marché européen du jeans représente, en 2002, un volume de 247,5 millions d’unités vendues, en progression de 7,4 % par rapport à 2001. L’Allemagne représente un volume de 84,4 millions d’unités vendues, le Royaume-Uni 53,9, la France 52,3, l’Italie 29,7
et l’Espagne 27,2 (cf. annexe 2).
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2.1. La segmentation du marché du jeans
Cinq segments structurent l’offre en matière de jeans sur le marché européen : (1) le
segment « fashion », (2) le segment « premium », (3) la fourchette haute du segment
moyen de gamme « 35-50 € », (4) la fourchette basse du segment moyen de gamme « 2535 € » et (5) le segment « premier prix » (cf. annexe 3). Les segments « fashion » et « premium » représentent 20 % du marché en volume. Les deux segments « moyen de gamme »
pèsent 40 % du marché en volume, c’est-à-dire autant que le segment « premier prix ».
Le marché est assez éclaté. Si l’on prend l’exemple du marché français, les lignes Levi’s®
détiennent 6 % de part de marché en volume, les marques Lee et Wrangler (marques du
groupe américain Vanity Fair) respectivement 4 % et 2 % (Forestier, 2004), une multitude d’acteurs se partage le reste du marché.
Les principaux acteurs sur les différents segments du marché sont :
• les marques de distributeurs, Gap, Zara, H&M, ainsi que les marques propres de la
grande distribution se situent sur les segments premier prix et moyen de gamme,
• de nouvelles marques sportswear branchées, Diesel, G-Star, Replay sont parvenues à
repositionner le jeans comme un produit tendance, et occupent les segments fashion et
premium,
• les collections de jeans haut de gamme chez les grands couturiers : Dior, Armani Jeans
et d’autres, investissent le segment fashion du marché (cf. annexe 4).
Ce dynamisme du marché du jeans a permis d’augmenter le prix moyen du jeans vendu
sur les segments premium et fashion. Les créateurs ont bouleversé la donne, les jeunes qui
ne dépensaient en moyenne pas plus de 50€ pour un jeans, sont prêts à consentir des prix
allant de 100 à 200€ pour un produit tendance (Forestier, 2004).
2.2. Le jeans face aux questions environnementales
Positionner son produit comme étant écologique et respectueux de l’environnement,
suppose le plus souvent une révision complète du processus de fabrication, dans tous ses
aspects (de la prise en compte des matières premières utilisées, aux distances qui séparent les
lieux de fabrication des lieux de vente). Il ne s’agit pas seulement de se dire écologique, il
faut le démontrer. En effet, si les marques (dites marques claim) qui défendent une cause,
quelle soit sociale, sociétale, écologique ou éthique, semblent correspondre à des attentes de
plus en plus fortes de la part d’un nombre croissant de consommateurs, elles doivent être
crédibles dans leurs engagements pour espérer convaincre (Klein, 2001). Les consommateurs en achetant des produits éthiques entendent sanctionner les dérives de certains acteurs
du marché et favoriser les démarches respectueuses des individus et de l’environnement,
mais ne veulent pas se laisser tromper par de simples effets d’annonce. A titre d’exemple,
The Body Shop, enseigne britannique de cosmétique, présente dans 51 pays avec environ
2.000 magasins, rachetée en 2006 par L’Oréal, peut être considérée depuis sa création
comme une marque claim à part entière. La société impose en effet dès ses débuts en 1976
une politique sociale et écologique, en s’opposant aux tests produits sur les animaux, ou en
refusant de recourir à des modèles pour promouvoir ses produits, pour ne pas enfermer ses
clientes dans les stéréotypes véhiculés par la publicité... Les marques qui affichent une politique de citoyenneté doivent être d’une grande cohérence dans leur démarche.
Le jeans, vêtement banal pour les uns ou seconde peau identitaire pour d’autres, peut
certainement susciter l’envie d’être mis en accord avec les convictions d’un consommateur
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sensible aux questions environnementales. L’eco-profil d’un pantalon de jeans réalisé par
l’ADEME (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) en 2006, indique que
la fabrication du jeans comporte un certain nombre d’opérations qui font du jeans un produit polluant à fabriquer et qui le reste pendant tout son cycle de vie (cf. annexes 5 et 6).
Le qualificatif d’écologique8 concerne les composants ou le processus de fabrication ou
de distribution d’un produit et leurs impacts sur l’environnement. Le qualificatif d’éthique9
désigne des aspects moraux liés aux processus de fabrication, distribution ou commercialisation d’un produit. En particulier la rémunération juste et équitable du travail fourni par
les différents acteurs d’une filière, relève d’une approche éthique d’un produit.
Certains acteurs du marché se préoccupent de ces aspects et le marché du jeans éthique
s’étoffe de jour en jour. Jusqu’ici réservé aux marques spécialisées dans le biologique et
l’équitable, comme les françaises Machja et Ideo, le jeans bio et équitable commence à
apparaître dans les collections des marques spécialistes du jeans. L’enseigne Celio a développé une collection de jeans équitable en partenariat avec le label Max Havelaar. La
marque Rica Lewis distribue également un jeans pour homme bio et équitable.
3. Le lancement de la marque Levi’s® Eco
En 2006, Levi Strauss Europe décide de lancer le jeans Levi’s® Eco sur le marché européen, devenant ainsi le premier acteur majeur du marché à proposer un jeans correspondant aux exigences écologiques sur l’ensemble du processus de fabrication et de distribution du produit. Deux modèles Levi’s® Eco sont proposés : un jeans 506 pour les hommes
et 570 pour les femmes, arborant une étiquette verte à la place de la célèbre étiquette
rouge des jeans de la collection Levi’s® Red Tab Jeans®. Les jeans Levi’s® Eco conservent
le positionnement prix du segment fashion (cf. annexe 4), c’est-à-dire 75€ et plus. Les
circuits de distribution traditionnels de la marque sont privilégiés, c’est-à-dire les circuits
fiefs (grands magasins, et Levi’s Stores). Les jeans Levi’s® Eco seront tout à fait à leur place
dans les nouveaux magasins Levi’s Stores répondant au concept « Révolution », développant le thème de l’équilibre entre héritage de la marque et modernité.
Pour l’instant, la ligne Levi’s® Eco jeans, composée des modèles 506 pour l’homme et
570 pour la femme, est vendue entre 120 et 130 € dans les grands magasins et dans le
réseau Levi’s Store.

8. Ecologie : du grec oikos, maison, et logos, science qui étudie les relations des êtres vivants avec leur environnement (Petit Larousse, 2001).
9. Ethique : du grec êthikos, moral, qui concerne les principes de la morale (Petit Larousse, 2001).
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QUESTIONS :
1. Quel est le concept du nouveau produit lancé sous la marque Levi’s® Eco ?
2. Selon vous, quelles principales caractéristiques doivent présenter les jeans de
la marque Levi’s® Eco pour pouvoir être considérés comme écologiques ? Quel est
l’attribut physique principal du nouveau jeans ? Quel est son principal attribut symbolique ?
3. Que peut faire Levi’s® pour rassurer les consommateurs sur l’authenticité de
sa démarche ?
4. Peut-on considérer Levi’s® comme une marque claim à part entière ?
5. Quelle est la largeur de la gamme Levi’s® ? Comment qualifier l’extension de
marque que constitue le lancement de la marque Levi’s® Eco ?
6. Comment qualifier l’innovation que constitue le jeans écologique (innovation
incrémentale, innovation de rupture) ?
7. Quels sont les avantages et les risques associés au lancement des jeans Levi’s®
Eco ?
8. Où peut-on théoriquement situer le jeans Levi’s® Eco sur son cycle de vie ?

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ANNEXES

Annexe 1 : Les collections de la gamme Levi’s®
Caractéristiques

Principales références

Couvre l’éventail des silhouettes :
slim straight fit, high waist skinny,
slim shoe cut, boyzee slim, flare,
straight fit et des délavages et
couleurs : double dip, blackdipped,
worn once, soft black, cool pool…

Femmes 470, 471, 472,
480, 481, 551, 570, 571,
572,627, 686…
Hommes 750, 503, 504,
506, 511, 513…

Coutures tournantes, confort et allure.
Concept : les jeans vintage finissent
toujours par avoir la « jambe tournée ».
Le concept révolutionnaire 3D coutures
tournantes pour un maximum de
confort et d’allure.

Filles : Harem skinny,
Slim tracking jeans,
Sport pant, Denim shorts.
Garçons : Action shaped
jeans, Skinny slouch jeans,
Utility shaped jeans,
Shoe cut jeans.

Mélange d’artisanat dédié au denim
et de style urbain et contemporain.

Filles : Skinny fit.
Garçons : Slim jeans,
straight jeans,
highwaist jeans.

La ligne s’inspire des époques les plus
représentatives de Levi Strauss & Co et
donne une nouvelle vie à ces vêtements
culte.

Femmes : 1920 201,
1966 606
Hommes : 1905 (209)
Celebration Overall first
generation
1947 501® jeans
1966 501® jeans

Source: http://levi.com, consulté 21 août 2007

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Annexe 2 : Marché européen du jeans : Parts de marché par pays en volume (2002)

Source : LeviStrauss (2005)
Annexe 3 : La segmentation prix du marché européen du jeans :
Parts de marché volume par segment (2003)

Source : LeviStrauss (2005)

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II - Marketing Opérationnel

Annexe 4 : Les positionnements par segment et les marques

• Designer/mode/sophistication
• Innovation de pointe
• Différenciation forte
– Coupe, finition
– Matières alternatives
• Point d'entrée traditionnel
de Levi Strauss
• Jean de base, de marque
• Offre de tous les jours
• Produit de marque ou non
• Lavage aux pierres
• Offre premier prix
• Coupe, teinture et finition basiques
• Principalement des marques propres

Source : LeviStrauss (2005)
Annexe 5 : Qu’est-ce qu’un éco-profil ?
Un éco profil est un recueil d’informations à caractère environnemental sur un produit donné, réalisé à partir d’une étude d’analyse de cycle de vie, effectuée selon les
normes internationales de la série ISO 14040. L’analyse de cycle de vie est une analyse
globale des impacts environnementaux dûs à un produit tout au long de son cycle de vie,
c’est-à-dire depuis l’extraction des matières premières, en passant par la fabrication, les
transports, l’utilisation, et jusqu’au traitement final des déchets. L’analyse quantifie les
consommations et les émissions de matières et d’énergie à chaque étape du cycle de vie.
On procède à partir de ces données à l’évaluation d’un ensemble d’impacts environnementaux (Ademe, 2006).
Annexe 6 : Impacts sur l’environnement du cycle de vie d’un jean : éco-profil du jean
Le cycle de vie d’un jeans qu’elle qu’en soit la marque se compose des neuf phases suivantes : (1) Culture du coton ; (2) Filature du coton ; (3) Tissage ; (4) Ennoblissement ;
(5) Confection ; (6) Traitement du pantalon ; (7) Utilisation et entretien du pantalon ;
(8) Collecte des ordures ménagères ; (9) Fin de vie du pantalon.
Les six premières phases relèvent de la responsabilité du fabricant, tandis que les trois
dernières sont plus liées au comportement du consommateur.
Sur les six premières phases, on peut souligner les points suivants particulièrement
préjudiciables pour l’environnement :
La culture du coton : « La culture traditionnelle du coton nécessite la consommation
de beaucoup d’eau, et l’usage d’engrais, de pesticides et de défoliant ».
La filature du coton : « La filature du coton consiste à produire du fil à partir de
masses de fibres désordonnées. Cette opération consomme notamment de l’électricité.
Lors de cette étape, une partie des fils est lavée, teinte en indigo, séchée puis encollée
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pour rendre les fils plus résistants pour le tissage. Cette étape nécessite la consommation
de diverses substances chimiques, d’amidon et d’énergie ».
Le traitement du pantalon : « Divers traitements sont appliqués au jean pour lui donner un aspect délavé et usé. On utilise pour cela des produits chimiques comme le chlore ».
Le transport jusqu’en France (distributeurs ou magasins) : « Le transport jusqu’en
France s’effectue par bateau puis par camion ».
Adapté de l’Ademe (2006)
Fiche 5 : Quelques rappels conceptuels sur la politique de produit
La variable produit du marketing mix peut être envisagée comme la proposition
ou selon les cas la réponse que l’entreprise fait au marché. Un produit peut donc se
comprendre, de façon générique, comme tout ce qui peut être offert, acquis ou
consommé sur un marché pour satisfaire un besoin ou un désir (Lendrevie et al.,
2006 ; Armstrong et al., 2007). Afin d’introduire la problématique du cas, nous présenterons brièvement les notions de : (1) politique de produit ; (2) développement
d’un nouveau produit ; (3) cycle de vie du produit ; (4) gestion de la gamme. Nous
renvoyons cependant les lecteurs qui souhaiteraient approfondir ces questions à la lecture des ouvrages mentionnés dans nos références bibliographiques.
La politique de produit
La politique de produit consiste à concevoir, organiser et renouveler ce que l’entreprise vend (Lendrevie et al., 2006). Elle comporte l’élaboration du mix des produits
et la définition des caractéristiques de chaque produit allant, le cas échéant, jusqu’à la
conception du packaging (Mayrhofer, 2006).
L’élaboration du mix des produits consiste à définir l’ensemble des produits commercialisés par l’entreprise et se soucie de la cohérence de l’offre, tandis que la définition des caractéristiques implique un travail au niveau de chaque produit du mix.
Correspondant à des avantages que le produit est supposé apporter au consommateur, les caractéristiques du produit recouvrent : (1) ses attributs physiques ; (2) ses
attributs symboliques ; (3) ses attributs de service. Les attributs physiques sont des
caractéristiques intrinsèques du produit telles que sa composition, sa forme, sa taille,
ses performances. Cependant, « un produit ne nous attire pas simplement par ce qu’il
est objectivement mais également par ce qu’il représente » (Lendrevie et al., 2006,
p. 239), les attributs symboliques du produit se réfèrent à ce que représente le produit
pour le consommateur et regroupent son image, son nom et son design. Les attributs
symboliques dépassent l’approche purement utilitaire du produit et génèrent la valeur
de signe associée au produit. Enfin, les attributs de service concernent l’ensemble des
services offerts par le producteur, par exemple les conseils, les conditions de paiement,
la garantie, la livraison.
Le développement de nouveaux produits
Dans un contexte économique concurrentiel, l’innovation produit qui regroupe la
recherche, le développement et le lancement de nouveaux produits est un moyen pour
les entreprises de conserver ou de conquérir des parts de marché. L’innovation pré86

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II - Marketing Opérationnel

sente de nombreux avantages, elle permet : (1) de stimuler la demande ; (2) de créer
de nouvelles sources de revenus ; (3) de lutter contre la banalisation des produits et de
restaurer les marges ; (4) de faire mieux face à la concurrence ; (5) de faire mieux face
aux distributeurs. Enfin, l’innovation permet de « prendre et de reprendre la parole »
en communiquant sur les produits de l’entreprise (Lendrevie et al., 2006, p. 294-296).
On peut distinguer deux grandes catégories de nouveaux produits : les innovations
incrémentales d’une part et les innovations de rupture d’autre part. Les innovations
incrémentales correspondent à des améliorations apportées à un produit existant (par
exemple, la télécommande pour un téléviseur). Une innovation de rupture consiste à
l’introduction d’un produit n’existant pas auparavant (par exemple, le Walkman par
Sony) (Gotteland et Haon, 2005).
Le développement de nouveaux produits est un processus complexe et risqué, ainsi
que le montrent les taux d’échec, assez stables dans le temps, qui se situent entre 40 et
90 % selon les catégories pour les produits de grande consommation (Gourville, 2006).
Le processus de développement de nouveaux produits peut se décomposer en plusieurs phases : (1) la recherche d’idées ; (2) le filtrage des idées ; (3) le développement
du concept ; (4) la définition de la politique marketing ; (5) l’analyse économique ;
(6) l’élaboration du produit ; (7) les tests de marché ; (8) le lancement proprement dit
(Kotler et al., 2006 ; Lendrevie et al., 2006 ; Mayrhofer, 2006 ; Armstrong et al.,
2007).
Les idées de nouveaux produits proviennent de différentes sources internes ou
externes à l’entreprise. Elles peuvent émaner de la demande ou des laboratoires de
recherche et développement. On peut considérer qu’il existe quatre principales sources
d’idées nouvelles de produits : les clients, la créativité, le produit lui-même et les salariés (Gotteland et Haon, 2005). Les idées de nouveaux produits doivent ensuite pouvoir être transformées en concepts. Le concept marketing d’un produit traduit l’idée
centrale et l’attente essentielle auxquelles le nouveau produit est supposé répondre du
point de vue du consommateur (Gotteland et Haon, 2005 ; Lendrevie et al., 2006).
Le cycle de vie
Lorsque le concept aboutit au lancement effectif d’un nouveau produit sur le marché, le cycle de vie permet alors d’établir des repères entre la naissance du nouveau produit et les différentes étapes de son évolution. Le cycle de vie d’un produit peut être
décomposé en quatre phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Le
concept repose sur l’hypothèse de la durée de vie limitée d’un produit ; celle d’un
niveau des ventes et des profits variant à chaque stade du cycle et enfin sur l’hypothèse
de l’existence de politiques marketing appropriées à chaque étape du cycle (Mayrhofer,
2006). Baker et Hart (1999) distinguent trois phases supplémentaires, la gestation du
produit qui précède le lancement, la phase de saturation qui se situe entre la maturité
et le déclin et enfin l’élimination du produit. La phase de gestation permet de souligner
la complexité du processus à l’œuvre lors du développement de nouveaux produits. La
présentation de l’évolution des ventes du nouveau produit et celle des profits qu’il génère, permet de souligner qu’en phase de gestation l’entreprise investit à perte. Si le produit rencontre une demande, l’entreprise commencera à recouvrir ses investissements
lors de la phase de croissance.
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Les cycles de vie n’ont pas tous la même forme, ni la même durée. Les nouveaux produits qui échouent ne connaissent jamais de phase de croissance, et inversement des plans
marketing adaptés peuvent permettre de prolonger la phase de croissance ou de maturité d’un cycle.
La gamme et ses dimensions
Le lancement d’un nouveau produit nécessite impérativement une réflexion plus
globale sur la façon dont le nouveau produit va s’inscrire dans le mix produit existant
en respectant une logique de gamme. Une gamme est un ensemble de produits, liés
entre eux soit parce qu’ils sont vendus sous la même marque ou par le fait qu’ils satisfont une même catégorie de besoins, s’adressent au même type de clientèle et sont distribués dans les mêmes points de vente (Kotler et al., 2006 ; Lendrevie et al., 2006 ;
Mayrhofer, 2006 ; Armstrong et al., 2007).
Une gamme est en général constituée de plusieurs lignes de produits. La largeur
désigne le nombre de lignes de la gamme. L’augmentation de la largeur de la gamme
implique souvent la fabrication d’une nouvelle catégorie de produits et/ou la pénétration d’un nouveau segment de marché et relève donc du marketing
stratégique. Chaque ligne de produits peut être déclinée en plusieurs versions (ou
modèles). On parle alors de profondeur de la ligne. L’augmentation de la profondeur
d’une ligne est généralement destinée à élargir le choix offert à la cible et constitue une
décision de marketing opérationnel (Mayrhofer, 2006, p. 98).
Une gamme trop courte se traduit souvent par des opportunités de gains manquées. Une gamme trop longue s’avère coûteuse et tend à diminuer la fidélité des
consommateurs et à accroître les risques de cannibalisation (ventes d’un produit se
réalisant aux dépens de celles d’un autre produit de la gamme, la cannibalisation peut
être accidentelle ou orchestrée par l’entreprise dans le cas où un nouveau produit est
amené à en remplacer un autre dans la gamme).
Les coûts élevés et les risques d’échec associés aux lancements de nouvelles marques
expliquent la part croissante des extensions de gamme dans les lancements de produits
(Michel et Salha, 2005). Parmi les stratégies d’extension de gamme, on distingue l’extension horizontale et l’extension verticale. L’extension horizontale consiste à lancer des
produits de qualité et de prix similaires aux produits existants, en agrandissant ainsi la
gamme mais sans en changer le positionnement. L’extension verticale, qui est une
option plus risquée, consiste à lancer des produits de qualité et de prix différents.
L’extension verticale peut se réaliser dans deux directions, vers le bas ou vers le haut
(Aaker, 1997). Lorsque Kenzo développe une offre prêt-à-porter sous la marque Kenzo
Jungle ou que Giorgio Armani commercialise les gammes Emporio Armani et Armani
Jeans, inférieures de 40 à 50 % aux prix de vente de la gamme haute couture, on est en
présence d’extensions de gammes verticales vers le bas (Mayrhofer et Roederer, 2005 ;
Michel et Salha, 2005).

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Corrigé du cas « Levi’s® Eco »
Question 1 : Quel est le concept du nouveau produit vendu sous la marque Levi’s®
Eco ?
Le concept marketing d’un produit doit traduire l’idée centrale et l’attente essentielle
auxquelles le nouveau produit est supposé répondre du point de vue du consommateur.
On peut donc dire qu’un jeans de la marque Levi’s® Eco est un « vrai » Levi’s®, respectueux
de l’environnement tant dans ses composants que dans sa fabrication, pour répondre aux
attentes des consommateurs qui se préoccupent de la mode et de l’environnement.
Question 2 : Selon vous, quelles principales caractéristiques doivent présenter les
jeans de la marque Levi’s® Eco pour pouvoir être considérés comme écologiques ? Quel
est l’attribut physique principal du nouveau jeans ? Quel est son principal attribut symbolique ?
Il convient de garantir à la fois l’origine des composants du jeans écologique et son processus de fabrication. Ces caractéristiques peu visibles extérieurement, doivent être soulignées par des attributs visibles du produit (par exemple, sa marque) afin que le consommateur comprenne qu’il s’agit d’un jeans différent des autres. Le jeans Levi’s® Eco est entièrement tissé à partir de coton organique originaire de Turquie et les autres composants utilisés proviennent de pays européens. Les autres éléments du jeans (boutons) s’inscrivent
également dans une logique de respect de l’environnement. Les boutons sont en noix de
coco et en métal non galvanisé. Les rivets traditionnels ont été remplacés par des points de
couture renforcés. Développant des efforts considérables pour améliorer le profil écologique de son nouveau jeans, Levi’s® Eco a développé un processus de teinture du coton à
base d’indigo naturel, le lavage des jeans est effectué avec du savon de Marseille, de l’amidon de pomme de terre et de l’extrait de Mimosa (cf. encadré 1). Enfin, la traditionnelle
étiquette (red tab) est tissée en coton et polyester écru et le nom apparaît en vert.
Encadré 1 : Principales caractéristiques du jeans Levi’s® Eco
Bouton en noix de coco à la taille
Boutons en métal non galvanisé à la braguette
Rivets remplacés par des points d’arrêt
Patch en coton
Etiquette en papier recyclé
La Matière
Un coton certifié 100 % organique sur toutes ses étapes de fabrication (culture,
filature, tissage, teinture).
Les Coloris
2 coloris (nuances de gris)
Le procédé de délavage
Le look « sali » est obtenu grâce à l’emploi de la fleur de mimosa.
L’apprêt de résine est remplacé par l’amidon de pomme de terre.
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Pour un touché doux, pas d’assouplissant chimique mais du savon de Marseille
naturel et biodégradable.
La coupe
Un modèle 570 pour les femmes
Jeans cinq poches droit de la série des 570. Les fesses et les cuisses sont ajustées. Le
bas de la jambe est droit. Braguette zippée.
Un modèle 506 pour les hommes
Le principal attribut physique du nouveau jeans est le coton certifié 100 % organique
et son principal attribut symbolique est la nouvelle marque Levi’s® Eco, sous laquelle il est
commercialisé.
Question 3 : Que peut faire Levi’s® pour rassurer les consommateurs sur l’authenticité de sa démarche ?
Une manière de renforcer le sérieux d’une démarche de ce type, est de chercher à obtenir un certificat délivré par un organisme indépendant. Les jeans Levi’s® Eco ont sollicité
et obtenu le certificat « EKO Sustainable Textile » (textile équitable EKO) délivré par les
« Control Union Certifications », un organisme mondial d’inspection et de certification
des produits organiques (cf. encadré 2).
Encadré 2 : Le label EKO
La seule matière textile certifiée biologique est le coton biologique.
Control Union (anciennement Skal Internationnal), organisme indépendant reconnu
notamment par l’Union Européenne, certifie la culture du coton biologique mais également l’ensemble des étapes nécessaires à la fabrication d’un vêtement.
Le Control Union envoie ses équipes régulièrement sur site pour s’assurer du respect
de la culture biologique dans les champs et dans les usines, permettant la traçabilité de
la matière première au produit fini. Elle inclut un cahier des charges extrêmement exigeant du point de vue environnemental mais également social dans les champs comme
dans les usines. Control Union travaille également de concert avec les ONG (organisations non-gouvernementales) locales.
Control Union certifie la matière à partir de 95 % de matières issues de l’agriculture
biologique.
Control Union délivre le label EKO pour les produits 100 % coton bio.
Lorsqu’un produit est associé au logo « EKO Sustainable Textile » cela signifie que :
1. Le produit est composé à 100 % de matières biologiques.
2. Les fibres textiles utilisées sont issues d’une culture organique, inspectées par
Control Union et en accord avec la réglementation n°2092/91CE.
3. Les OGM (organismes génétiquement modifiés) ont été exclus de la culture.

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II - Marketing Opérationnel

Solliciter le label « EKO Sustainable Textile », suppose une révision totale du processus
de fabrication. Les étapes du processus de fabrication identifiées dans le schéma de l’ecoprofil (Ademe, 2006) regroupent la culture du coton, son transport jusqu’aux filatures, son
traitement (teinture et ennoblissement du coton), la confection proprement dite du pantalon, les traitements appliqués au jeans pour lui donner un aspect délavé, ou usé (nécessitant l’utilisation de produits chimiques) et enfin son transport jusqu’aux distributeurs du
produit final. Les jeans Levi’s® Eco sont fabriqués en Hongrie et les composants du jeans
viennent d’Europe. Le certificat EKO Substainable Textile a été obtenu pour trois aspects
distincts du processus d’élaboration du produit : les composants du produit, la fabrication
et la distribution du produit. Ainsi, au sein de l’unité hongroise dans laquelle sont fabriqués les jeans Levi’s® Eco, une usine à l’intérieur de l’usine a été élaborée pour garantir
toutes les étapes du processus de fabrication. De même, la localisation de l’usine en
Hongrie permet de limiter les distances entre le lieu de fabrication d’une part et les lieux
de distribution d’autre part. Ces aspects supply chain du projet ont nécessité une révision
de l’organisation existante et justifient l’obtention du certificat EKO Substainable Textile,
sur le volet distribution du projet.
Question 4 : Peut-on considérer Levi’s® comme une marque claim à part entière ?
La démarche menée par le groupe pour développer les jeans Levi’s® Eco Jeans semble
tout à fait sérieuse, puisque non seulement les composants du jeans, mais son processus de
fabrication et de distribution ont obtenu le label EKO. Cependant la marque, si elle a
communiqué en 2006 en recourant surtout au hors média pour annoncer le lancement des
jeans Levi’s® Eco, ne semble pas faire de cet aspect de sa démarche un axe fort de sa communication. A titre d’illustration, le site web de la marque passe pratiquement sous silence la marque Levi’s® Eco. En ce sens, on ne peut pas considérer la marque Levi’s® comme
une marque claim à part entière. La démarche a été menée de façon rigoureuse, mais à petite échelle. Les ventes des jeans Levi’s® Eco ne peuvent être que marginales par rapport au
reste de la gamme, puisque la ligne ne comporte, à ce jour sur le marché européen, qu’un
modèle homme et un modèle femme. La difficulté à trouver du coton organique en grande quantité explique sans doute en partie cette situation. Le groupe Levi Strauss a surtout
voulu montrer qu’il était en mesure de fabriquer des jeans écologiques, et ne pas laisser ce
positionnement prometteur à des marques éthiques nouvellement apparues (par exemple
Machja et Ideo) ou à un autre acteur du marché du jeans, mais cela reste un aspect secondaire de son activité.
Question 5 : Quelle est la largeur de la gamme Levi’s® ? Comment qualifier l’extension de marque que constitue le lancement de la marque Levi’s® Eco ?
La gamme Levi’s® comporte quatre lignes : Levi’s® Red Tab Jeans® ; Levi’s® Engineered
Jeans® ; Levi’s® Blue® ; Levi’s® Vintage Clothing. Donc, avant le lancement de la marque
Levi’s® Eco, la largeur de la gamme est égale à 4.
Le lancement de la marque Levi’s® Eco correspond à une extension horizontale de
gamme puisque le positionnement et le prix sont inchangés. Avec l’introduction d’une
nouvelle ligne, la largeur de la gamme s’élève à 5. L’augmentation de la largeur de la
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gamme correspond à la fabrication d’une nouvelle catégorie de produits (le jeans écologique) et relève bien d’une décision de marketing stratégique.
Question 6 : Comment qualifier l’innovation que constitue le jeans écologique
(innovation incrémentale ou de rupture) ?
Le jeans Levi’s® Eco est le résultat d’une volonté d’innovation dans le design du produit
et d’une approche responsable du produit. Il a été développé par le groupe dit d’innovation
globale (Global Innovation Group), qui travaille sur des idées de nouveaux produits au sein de
l’entreprise. Le jeans Levi’s® Eco a été conçu pour correspondre aux attentes d’une cible, sensible aux problèmes de l’environnement mais également à la qualité et à l’aspect mode du
produit. Il ne s’agit pas d’une innovation de rupture. On peut la considérer comme une innovation incrémentale qui ne change pas des aspects majeurs du produit final (qui reste un jeans
Levi’s® 506 ou 570), mais offre des garanties sur l’origine des composants du produit, son
processus de fabrication et son processus de distribution. Le fait d’avoir choisi une marque
spécifique (Levi’s® Eco) pour souligner cet effort de fabrication est surtout une façon de
rendre lisible l’innovation et de faire connaître la démarche, tout en la restreignant à quelques
modèles au sein d’une gamme beaucoup plus large.
Question 7 : Quels sont les avantages et les risques associés au lancement des jeans
Levi’s® Eco ?
Avantages
La marque a fait en sorte d’occuper un positionnement sur le segment des produits
écologiques, qui correspond à des attentes fortes des consommateurs d’aujourd’hui.
L’entreprise s’est donnée les moyens de repenser toutes les étapes du processus de fabrication et de distribution des jeans, et a acquis ainsi une connaissance et une expérience,
voire une expertise sur le sujet, dont pourront bénéficier d’autres projets du groupe.
Risques
La gamme reste très restreinte et les ventes de jeans Levi’s® Eco ne couvrent certainement pas les dépenses engagées pour l’obtention du label EKO textile.
Avec seulement deux modèles écologiques commercialisés (un pour l’homme, un pour
la femme), la gamme risque à terme de passer inaperçue, et le produit ne jamais atteindre
la phase de croissance de son cycle de vie.
Par ailleurs, le fait de créer un jeans écologique met indirectement l’accent sur le fait
que le profil éco des jeans en général n’est pas bon et peut détériorer l’image d’un produit
facilement associé à la nature et à l’environnement, et peut-être détourner certains
consommateurs du jeans en général.
Question 8 : Où peut-on situer le jeans Levi’s® Eco sur son cycle de vie ?
Le jeans Levi’s® Eco se situe encore en phase de lancement. Le nouveau jeans a été lancé
en 2006, nous sommes au moment de la rédaction du cas fin 2007. Les retombées médiatiques du lancement ont été bonnes, et l’on peut dire que l’innovation a permis à l’entreprise de « prendre la parole » sur son engagement environnemental. Pour parvenir à sa
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II - Marketing Opérationnel

phase de croissance, il conviendrait que le jeans Levi’s® Eco bénéficie d’une meilleure lisibilité dans les points de vente de la marque ou sur son site Internet, et de modèles et de
coupes plus nombreux.
Références bibliographiques
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Aaker D. (1997), “Should you take your brand to where the action is ?”, Harvard
Business Review, September-October, p. 135-143.
Ademe (2006), L’éco-profil d’un pantalon en jeans, Paris, Agence de l’environnement et
de la maîtrise de l’énergie.
Armstrong G., Kotler P. et al. (2007), Principes du marketing, Paris, Pearson Education.
Baker M. J. et Hart S. (1999), Product Strategy and Management, London, Prentice
Hall.
Filser M. (2001), « Le magasin amiral : De l’atmosphère du point de vente à la stratégie relationnelle de l’enseigne », Décisions Marketing, n° 24, p. 7-16.
Forestier N. (2004), Levi’s, le déclin du rêve américain, Le Figaro Economie, 910 octobre.
Gotteland D. et Haon C. (2005), Développer un nouveau produit, Paris, Pearson
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Gourville J. T. (2006), “Eager sellers, stony buyers : Understanding the psychology of
new-product adoption”, Harvard Business Review, June, p. 98-106.
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Lendrevie J., Lévy J. et al. (2006), Mercator, 8e éd., Paris, Dunod.
LeviStrauss (2005), Documents internes.
Maliszewski C. (2006), Levi’s en pleine « Révolution », Le Figaro, 24 novembre.
Mayrhofer U. (2006), Marketing, 2e éd., Paris, Bréal.
Mayrhofer U. et Roederer C. (2005), Levi Strauss Signature: Sell where people shop,
Paris, Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques.
Mayrhofer U. et Roederer C. (2006), Sell Where They Shop, Levi Strauss Signature® :
Une nouvelle marque pour la grande distribution, 9e Colloque Etienne Thil, La Rochelle, 2829 septembre.
Michel G. et Salha B. (2005), « L’extension de gamme vertical : clarification du
concept », Recherche et Applications en Marketing, vol. 20, n° 1, p. 65-78.
http://www.lefigaro.fr/masculin, « Le petit guide du jeans écolo »
« Le jeans bio »
http://le-mag.rushcollection.com/les_news/2006/en_2007_le_jeans.htm

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II

Cas n°6
Politique de prix : Cas « Media Markt »
Gabriele BRAMBACH et Björn IVENS

Enoncé du cas « Media Markt »
1. L’essor du groupe Media Markt
L’histoire de la réussite commerciale de Media Markt commence à la fin des années
1970 dans le sud de l’Allemagne. Alors qu’auparavant, les consommateurs achetaient leurs
produits électroménagers chez des revendeurs spécialisés, les fondateurs de Media Markt
ont imaginé un concept réunissant tous ces produits dans un même magasin. Leur objectif était non seulement de proposer une gamme plus vaste que dans le commerce traditionnel mais aussi à des prix beaucoup moins élevés. Aujourd’hui, les magasins Media
Markt proposent en moyenne 45.000 articles par magasin (www.mediamarkt.com). Le
concept a rencontré un succès considérable puisqu’en 2007, c’est-à-dire presque vingt ans
après le début du processus d’internationalisation de Media Markt, le groupe est présent
avec 450 magasins dans 14 pays européens (cf. annexe 1). L’Allemagne reste le marché
phare avec un chiffre d’affaires de presque 5 milliards d’euros (cf. annexe 2), mais environ
40 % du chiffre d’affaires total du groupe sont déjà réalisés à l’étranger. Cette importance
des marchés internationaux ne cesse de croître.
2. Le marché des produits électroniques
Selon une estimation de l’association professionnelle allemande, « Gesellschaft für
Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik (GfU) », le marché des « Consumer
Electronics » (produits électroniques de grande consommation) a atteint, en 2005, un
volume d’environ 21 milliards d’euros. Cela correspond à une croissance de 7 % par rapport à l’année précédente. Avec 12 % de croissance, le segment des produits classiques
(téléviseurs, ordinateurs, etc.) a connu la croissance la plus forte pour un total de 12 milliards d’euros. Cela montre que des produits innovants attirent les clients, et ceci alors que
le climat général de la consommation est plutôt morose, que de nombreux consommateurs
partent à la chasse aux affaires à bas prix, font leurs courses dans les magasins de discount
et limitent leur consommation au-delà du strict nécessaire (cf. annexe 3). Par exemple,
dans le domaine des téléviseurs, le passage de technologies analogiques à des technologies
digitales augmente considérablement le chiffre d’affaires de cette catégorie de produits. En
2006, plus de trois millions d’écrans plats ont été vendus en Allemagne. Cela représente
une augmentation de 70 % par rapport à 2005. Le leitmotiv du secteur « la croissance grâce
à l’innovation » trouve son écho dans une augmentation des achats des consommateurs
(cf. annexe 4).
A côté des producteurs classiques de produits électroniques, tels que Sony, Panasonic,
Samsung ou Philips, les producteurs de systèmes d’information et de communication
cherchent de plus en plus à profiter de la croissance du secteur. Ainsi, Cisco Systems envisage d’entrer sur le marché des « Consumer-Electronics ». Et de nouveaux concurrents
venus de Chine, comme Haier ou Tatung, contribuent à changer la structure du marché.
Tous les producteurs devront cependant se montrer capables de maîtriser les deux défis
majeurs : des cycles de vie de produit plus courts et une pression accrue sur les prix.
Si l’on analyse les critères d’achat des consommateurs, 65 % d’entre eux attribuent une
grande importance au prix. Les consommateurs semblent percevoir le changement de
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II - Marketing Opérationnel

technologie comme une incitation d’achat. Lors de la décision d’achat proprement dite, les
caractéristiques classiques de qualité sont comparées au prix (cf. annexe 5).
Le dynamisme du secteur se révèle également lorsqu’on regarde les médias utilisés par
les consommateurs pour s’informer autour de l’achat. Dans 78 % des cas, ils consultent
Internet (cf. annexe 6).
3. Les caractéristiques du concept marketing de Media Markt
Les éléments les plus importants de la politique marketing de Media Markt peuvent être
résumés ainsi : gammes de produits électroniques intégrées, grand magasin spécialisé,
marques de producteurs importantes, grandes surfaces situées à des endroits faciles d’accès
dans les agglomérations, campagnes publicitaires intenses, image de leader au niveau des prix,
expansion en créant de nouveaux magasins, orientation européenne et adaptation locale.
Le concept de grand magasin spécialisé est basé sur des prix bas en combinaison avec
un large choix de produits et de marques. Dans ses propres publicités, Media Markt se présente comme un groupe radicalement orienté client : « Des étagères remplies, une gamme
de produits large et hautement différenciée à des prix continuellement bas, des produits de
marque innovants et nouveaux, c’est cela que Media Markt est le premier à offrir (…).
Chaque magasin profite des larges volumes de ventes générés ainsi que des conditions
d’achat très favorables qui en résultent » (www.mediamarkt.com/about.html). Qualifier le
grand magasin spécialisé comme magasin discount serait pourtant erroné. Au niveau local
ou national, certaines catégories de produit ou segments de marché peuvent recevoir plus
d’attention que dans d’autres régions/pays. Un large choix de produits avec des adaptations
au marché national contribue à la construction d’une image de compétence auprès du
consommateur. Des faiblesses au niveau du personnel ne sont pas perçues comme graves
par les clients de Media Markt puisque les clients peuvent choisir et essayer les produits de
manière assez indépendante.
Ceci est également reflété par des analyses plus générales du comportement d’achat des
consommateurs. On observe que, malgré l’importance des magasins discount, les magasins
de la catégorie de Media Markt restent la source principale pour les produits électroniques
(cf. annexe 7).
Plus précisément, on distingue trois piliers sur lesquels repose le concept marketing de
Media Markt et ceci indépendamment des adaptations locales ou nationales :
– Large choix de marques : Media Markt propose toutes les gammes de produits électroniques. La gamme de produits de marques nationales est complétée – notamment pour
les produits à bas prix.
– Marques propres (private labels) : pour chaque marque, les clients peuvent choisir
parmi des produits dans toute la gamme des prix. Ils doivent avoir le choix.
– Image d’agressivité sur les prix : l’objectif de Media Markt est d’établir son image de
leader au niveau des prix. L’entreprise cherche à développer cette image auprès des consommateurs et à réaliser en même temps des marges de profit intéressantes. Toutes les activités marketing visent a inciter le client à transférer l’image qu’elle développe, basée sur des
prix bas valables pour une petite partie de la gamme de produits et pour une période limitée, sur la gamme complète de Media Markt. Les quantités élevées de produits que Media
Markt vend quotidiennement en tant que leader en termes de part de marché sont une
condition importante pour la réussite de cette stratégie.
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Cependant les médias ainsi que les associations de défense des consommateurs posent
régulièrement la question de savoir si Media Markt est réellement moins cher. Afin de
répondre à cette question, des analyses détaillées sont nécessaires. Des comparaisons de
prix doivent prendre en compte tous les paramètres des prix des concurrents (prix du produit, rabais, service, garanties, etc.) afin d’être valables. Des analyses concrètes (FAZ.NET,
2006) montrent que les prix Media Markt ne sont souvent pas les moins chers pour un
produit dans une région (cf. annexe 8).
Pour certains appareils, il est possible de trouver des prix nettement plus avantageux
que ceux de Media Markt chez des distributeurs concurrents. Media Markt montre une
agressivité en matière de prix qui reste sélective. Cependant, cette stratégie produit des
effets positifs sur l’image d’agressivité et d’attention des prix chez les consommateurs. Les
mesures suivantes contribuent à ces effets :
• Au moment de l’ouverture d’un nouveau magasin, les prix sont abaissés d’environ
10 % pendant 4-6 semaines sur pratiquement toute la gamme de produits par rapport au
concurrent le moins cher dans la région.
• Optimisation des prix au niveau local en surveillant constamment les prix les plus bas
des concurrents sur place.
• Communication prix agressive envers les concurrents locaux, par exemple en disant :
si un concurrent vend un produit 10 € moins cher, alors nous réduisons notre prix à un
niveau de 10 € en dessous du prix du concurrent afin de dissuader le concurrent d’abaisser son prix en dessous de celui de Media Markt.
• Sélection systématique de certains produits pour les promotions de prix afin de renforcer Media Markt et d’affaiblir la concurrence : par exemple, un produit secondaire chez
Media Markt peut constituer un produit central pour un concurrent direct. De plus, les
produits en promotion doivent exprimer la compétence de Media Markt en matière de
prix. Parce que dans beaucoup de catégories de produits les modèles se succèdent rapidement, les promotions peuvent signaler une compétence de prix alors que les investissements pour Media Markt (manque à gagner à cause de réductions de prix) sont limités.
Les clients ne connaissent souvent pas les dernières innovations et achètent sans hésiter des
produits qui ne sont plus de la dernière génération. Les produits vendus à des niveaux de
prix peu élevés, comme par exemple les CDs, se prêtent bien aux promotions parce qu’ils
augmentent la fréquentation des magasins mais la valeur absolue des réductions de prix est
limitée.
• Utiliser la possibilité de « selling-up » : les clients sont attirés par les prix bas, mais lors
d’entretiens de conseil, les vendeurs arrivent à leur vendre des produits plus chers.
• Les offres promotionnelles sont limitées dans le temps bien que Media Markt se positionne comme étant toujours moins cher.
• Communication intense des avantages en matière de prix comme facteur clé de la
stratégie marketing (voir paragraphe suivant).
• Communication intense : dans le cas de Media Markt, c’est surtout à travers sa politique de communication que Media Markt a réussi à devenir une des entreprises les plus
connues en Europe, et cela non seulement dans le secteur des produits électroniques.
L’objectif le plus important de la communication est de transmettre la compétence en
matière de prix décrite ci-dessus. Il est possible d’observer dans les publicités que Media
Markt, contrairement à d’autres distributeurs, ne travaille pas avec des comparaisons de
prix (prix barrés). Mais face aux prix de grande taille dans les publicités, le client Media
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II - Marketing Opérationnel

Markt pense (cf. annexe 9) que ces prix doivent être avantageux. A côté de prix qui se terminent par des chiffres psychologiques de 9 ou bien 99 souvent des chiffres de type 222,
333 ou 444 sont utilisés.
Cependant le succès de la publicité basée sur le prix de Media Markt ne provient pas
uniquement de l’utilisation de chiffres psychologiques. En effet, dans beaucoup de pays où
le groupe est présent, la publicité de Media Markt est celle dont les consommateurs se souviennent le mieux. Ce succès repose sur une stratégie de communication misant sur un
concept qui reste inchangé dans ces éléments de base : la gamme de produits, les marques
et le prix. Le groupe dit lui-même : « La publicité Media Markt ne fait que des promesses
que les magasins peuvent garantir à 100 %. Et c’est la promesse du prix » (www.mediamarkt.com). Toute la communication, qui se sert notamment de campagnes passant par la
télévision, la radio, les grands quotidiens ainsi qu’Internet, utilise un jeu de couleurs identique : les produits sont présentés sur fond rouge et les prix indiqués dans de grands
chiffres noirs. La tonalité et le choix des images expriment un certain sens de l’humour. Et
la façon de s’adresser au consommateur est marquée d’une certaine agressivité. L’objectif
est « de créer des émotions et de créer de la demande en provoquant le consommateur ».
Ainsi la phrase centrale exprimant la raison d’être de Media Markt et en même temps
l’argument clé donné au consommateur pour venir y acheter ses produits est « Media
Markt – Parce que je ne suis pas fou » ou bien « Je ne suis pas fou » (en Belgique francophone). Cette phrase exprime le fait que les prix que le consommateur trouve chez Media
Markt sont tellement bas que ce serait fou d’aller acheter ailleurs. Elle est utilisée de manière comparable dans la plupart des pays européens dans lesquels Media Markt est présent.
Ainsi le slogan se dit « Ich bin doch nicht blöd » en allemand, « Ik ben toch niet gek » en
néerlandais ou bien « Yo no soy tonto » en espagnol. Le nom des magasins peut d’ailleurs
varier dans certains pays. En France, le nom est Hyper Media alors qu’en Italie le groupe
s’appelle Media World. Mais le concept de base reste identique à travers l’Europe. Il paraît
important de remarquer que l’image perçue de l’enseigne n’est pas la même que celle
d’autres types de distributeurs (cf. annexe 10).
Le cas Media Markt montre des aspects de la politique de prix qui ne font pas partie
des éléments « classiques » du marketing-mix comme la fixation de prix, la différenciation
des prix ou bien la variation des prix.
QUESTIONS :
1. Quel rapport y a-t-il entre la publicité de Media Markt et le comportement
des consommateurs vis-à-vis des prix ? Quels aspects de ce comportement peuvent
être concernés et de quelle manière ?
2. Quels facteurs permettent à Media Markt d’offrir des prix souvent très bas
pour les produits en promotion ? Pour chaque facteur, expliquez son lien avec les
prix bas des produits. Quelles approches pourraient permettre à Media Markt de
réaliser des marges de contribution plus élevées ?
3. Les fabricants des produits utilisés par Media Markt pour ces promotions de
prix doivent-ils se réjouir de voir leurs produits dans les catalogues et sur Internet ?
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Quels problèmes et quels effets positifs pourraient en résulter ? Quel type de fabricant pourrait tirer plus d’avantages de l’utilisation de ses produits dans les promotions Media Markt, et quel type de fabricant en tirerait moins ?
4. Si dans une étude de marché l’on trouvait que les clients se souviennent des
publicités basées sur les prix de Media Markt mais qu’ils ont des doutes concernant
la sincérité de ces publicités, quel instrument de la politique de prix le groupe
Media Markt pourrait-il utiliser pour réduire les doutes des consommateurs ?
5. Commentez le slogan « Parce que je ne suis pas fou ! » Quelles interprétations
les consommateurs pourraient-ils donner à ce slogan ?

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ANNEXES
Annexe 1 : Le processus d’internationalisation de Media Markt
Pays
Allemagne
France
Autriche
Suisse
Hongrie
Pologne
Italie

Depuis
1979
1989
1990
1994
1997
1998
1999

Pays
Espagne
Pays-Bas
Belgique
Portugal
Grèce
Suède
Russie

Depuis
1999
2000
2002
2004
2005
2006
2006

Source : www.mediamarkt.com

Annexe 2 : Media Markt en Allemagne

1998
1999
2000
2001
2002
2000
2001
2002

Evolution de Media Markt dans son marché d’origine, l’Allemagne
Surface totale de vente en Allemagne en 2006 : 606.400 m2
Ouvertures de nouveaux magasins :
28 magasins
2003
13
magasins
14 magasins
2004
18
magasins
13 magasins
2005
13
magasins
15 magasins
2006
9
magasins
15 magasins
Chiffre d’affaires :
3,867 Mrd. €
2003
4,311 Mrd. €
3,914 Mrd. €
2004
4,759 Mrd. €
4,222 Mrd. €
2005
4,833 Mrd. €

Source : www.mediamarkt.com

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101

Annexe 3 : Le « climat » actuel de la consommation

Annexe 4 : Le marché des produits électroniques de grande consommation

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Annexe 5 : Critères d’achat pour les produits électroniques

Qualité du son / de
image
Facile à utiliser
Fiabilité

Prix
Dernière technologie
Taille / dimensions
Design / forme

Marque

Annexe 6 : Sources d’information lors d’achats de produits électroniques
Sur internet

Dans les magasins spécialisés

Dans les grands magasins

Publicité dans les médias

Brochures / matériel d'information

Articles dans les médias
Non, je ne collecte pas
d'informations

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Annexe 7 : Sources d’achat

CDs/DVDs
Ordinateurs et accessoires
CDs vierges
Electronique grand public
Produits de télécommunication
DVDs vierges
Logiciels non-gratuits
MP3

Annexe 8 : Comparaison des prix Media Markt versus commerçant local

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Annexe 9 : Prospectus hebdomadaire du marché suisse

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Annexe 10 : Profils des détaillants vus par les clients

Fiche 6 : Quelques rappels conceptuels sur la politique de prix
La politique de prix des entreprises
La politique de prix fait partie des éléments du marketing mix. Alors que pour le
grand public elle peut sembler moins fascinante que la communication ou la gestion
de marques, du point de vue des praticiens (par exemple, pour les directeurs des
ventes, chefs de produits, responsables comptes-clés) la politique de prix constitue
souvent l’élément le plus important du marketing mix (Simon, Bilstein et Luby,
2006). Les raisons de cette importance sont nombreuses :
Le prix a un impact direct sur le marché, c’est-à-dire que les modifications de prix
suscitent habituellement des réactions rapides de la part des clients (ainsi, par exemple,
entre 2002 et 2003, la marque Pampers, sur le marché allemand, a réussi, en utilisant
des réductions de prix, à augmenter ses parts de marché, en recul face à la concurrence de produits discount, de manière importante).
Le prix est aussi un instrument qui influence le profit de l’entreprise : d’une part
directement (prix x quantité vendue = chiffre d’affaires) ; d’autre part indirectement
car le prix influence la demande qui, détermine les coûts variables.
Le prix est interdépendant des autres éléments du marketing mix.
Il s’agit d’un instrument qui est difficile à manier et qui implique des risques considérables. Ainsi, des études montrent que de petites réductions de prix, signal souvent
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envoyé aux marchés pour stimuler la demande, nécessitent des augmentations des
ventes considérables afin que l’entreprise puisse maintenir sa profitabilité (marge de
contribution) (Dolan et Simon, 1996).
La politique de prix est également soumise à des changements importants. Ainsi,
sur de nombreux marchés, le niveau de prix des produits standardisés baisse (par
exemple, dans le domaine de l’électroménager). Cette tendance est particulièrement
importante sur les marchés de biens de consommation peu innovants et à faible croissance. En même temps, l’intérêt des consommateurs pour le prix augmente. Des tendances plus générales, telles que la stagnation des revenus réels dans de nombreux pays
européens, en sont autant à l’origine que des événements plus singuliers comme l’introduction de l’Euro et l’attention des médias qui ont thématisé l’évolution des prix
dans de nombreux reportages.
L’internationalisation des marchés, la croissance fulgurante du commerce sur
Internet, une professionnalisation croissante de la politique de prix et les politiques de
fidélisation des clients (avec notamment des cartes permettant de collectionner des
points) sont autant de nouvelles tendances qui modifient considérablement l’importance de la politique de prix pour les entreprises. Face à une multiplication des marchéspays, des canaux de distribution servis en parallèle (« multi-channel marketing ») et face
à des comportements de consommateurs de plus en plus difficiles à prédire (« variety seeking », « consumer communities », etc.), la complexité de la politique de prix pour les
responsables marketing ne cesse de croître.
En outre, cette complexité de la politique de prix provient non seulement des
changements observables sur les marchés, mais elle est aussi la conséquence du grand
nombre de domaines de décision habituellement considérés comme faisant partie du
« price mix » . Ainsi, l’entreprise doit, entre autres, prendre des décisions concernant :
– le prix de base d’un produit (prix sur la liste des prix) et, si le produit est vendu
à travers des intermédiaires (grossistes, commerce de détail, etc.), la marge que l’intermédiaire devra pouvoir réaliser avec le produit,
– la différenciation des prix pour divers segments de marché (rabais selon la quantité achetée, rabais selon des caractéristiques du client telles que son âge ou sa profession,
différences de prix entre pays, pour des catégories de sièges au théâtre, etc.) et l’utilisation d’instruments de différentiation de type « yield management » ou « prix paquet »,
– la variation du prix pour un produit dans le temps (offres promotionnelles de
courte durée, stratégie d’augmentation ou de baisse des prix à long terme de type « trading-up » ou « trading-down »),
– la détermination des prix dans une gamme de produits et notamment des distances entre les prix pour des qualités ou des quantités différentes de ce produit,
– la mise en place de la politique de prix sur le marché à travers, entre autres, le
choix du mode de fixation des prix (liste de prix, négociation, vente aux enchères,
etc.), la communication des prix (verbalisation, support optique, etc.), les instruments
d’incitation pour la force de vente ou encore les intermédiaires afin de poursuivre certains objectifs prix comme le maintien d’un certain niveau de prix.
Afin de pouvoir prendre des décisions judicieuses face à l’importante complexité
de la politique de prix, le responsable marketing doit définir des objectifs clairs qui lui

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serviront de critères permettant de faire des choix tactiques et stratégiques. À la fin de
chaque exercice, les objectifs permettront de contrôler si les bons choix en matière de
prix ont été effectués. Si l’objectif principal de chaque entreprise à but lucratif est toujours la réalisation de profits, dans la réalité du marketing opérationnel, ces objectifs
doivent être définis de manière beaucoup plus précise et détaillée, par exemple en
fixant des objectifs par produit ou par région de vente. Il est également nécessaire
d’identifier les facteurs qui modifieront, de manière positive ou négative, le profit.
Dans la pratique managériale, de tels aspects sont par exemple:
– le chiffre d’affaires
CA = p x q
– la part du marché
PM = CA entreprise/CA marché
– les coûts totaux
Ct = Cf + Cv x q
– la marge de contribution
MC = (p – Cv) x q
(Avec CA = chiffre d’affaires, p = prix, q = quantité, PM = part de marché, Ct =
coût totaux, Cf = coûts fixes, Cv = coûts variables, MC = marge de contribution).
Dans la définition d’objectifs réalistes, le problème principal est constitué par le fait
que certains objectifs sont difficiles à concilier. Par exemple, pour la force de vente, une
augmentation de la part de marché pour un produit passera souvent par une réduction
du prix de vente du produit. Mais une réduction des prix réduira la marge de contribution réalisée avec chaque produit et, par conséquent, la rentabilité de l’entreprise.
Pour le management, une prise de décision de prix rationnelle impliquera donc nécessairement une analyse des interdépendances entre les différents objectifs partiels.
Plus généralement, la politique de prix doit être organisée comme un processus
de management (Brambach, 2005 ; Diller et Ivens, 2006 ; Simon, 2004). Cette
constatation peut paraître évidente. Elle ne reflète pourtant pas la réalité de la plupart des entreprises. Alors que des fonctions comme chef de produit, « responsable
grands comptes » ou responsable des relations publiques représentent l’institutionnalisation des différents éléments du marketing mix dans l’organigramme des entreprises, la politique de prix n’est que très rarement attribuée à une personne ou à un
poste spécifique. Trop souvent, ni les processus ni les responsabilités dans le management des prix ne sont clairement définis. Un processus de management des prix
systématique comprendrait les phases suivantes :
– analyse de la situation de prix sur le marché (pratiques des concurrents, réactions
des clients, élasticités de prix, etc.),
– planification de la stratégie et des mesures opérationnelles en matière de prix
(segmentation par le prix, évolution des prix à long terme, communication liée au
prix, etc.),
– mise en œuvre de la politique de prix (déroulement de promotions de prix, négociations avec les clients, organisation de ventes aux enchères, etc.),
– contrôle des prix (analyses sur le niveau de prix réalisé, les profits, les marges de
contribution, etc.).
Le comportement du consommateur vis-à-vis du prix
Toute décision managériale en matière de prix doit être basée sur une compréhension profonde de la manière dont le prix intervient dans le processus d’achat du
consommateur. Il convient de distinguer différents aspects :
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II - Marketing Opérationnel

– L’intérêt pour le prix, défini comme le « besoin de chercher des informations sur
le prix et d’en tenir compte lors de la décision d’achat » (Diller, 1982), forme une
motivation économique relativement stable (Trommsdorff, 1998) et qui se développe
lors de la socialisation.
– La connaissance de prix est composée par l’ensemble du savoir qu’un consommateur a accumulé en matière de prix. Elle est constituée par toutes les informations
récentes ou plus anciennes que le client garde dans sa mémoire, comme par exemple
les prix qu’il paie habituellement pour un produit, les prix les plus bas ou les plus élevés qu’il a déjà observés pour un produit, les prix de produits comparables, les prix
annoncés par d’autres distributeurs, etc. Le tout ou bien une partie de ces prix forme
le ou les prix de référence du consommateur dont il se sert lors des phases suivantes
du processus d’achat afin d’évaluer le prix d’un produit dans une situation d’achat spécifique.
– La perception du prix a lieu lors d’un processus au cours duquel les informations
sur les prix qu’une entreprise communique envers le marché sont intégrées par le
client. Elle est définie comme l’impression subjective qu’un consommateur acquiert
d’un prix (Hay, 1987). Le fait qu’un prix (par exemple 29 euros pour une bouteille de
vin) paraisse cher ou pas, dépend, entre autres, de l’expérience du consommateur avec
ce type de produit ainsi que des prix des autres biens qu’il devra acheter, tenant compte de son budget disponible. Des facteurs supplémentaires tels qu’une étiquette de prix
colorée influencent également la perception des prix.
– L’évaluation du prix est le processus par lequel le consommateur juge si un prix
est avantageux ou pas. Elle comprend des processus de jugement cognitifs. Les prix
réels sont alors soumis à un contrôle afin de déterminer s’ils sont avantageux ou du
moins acceptables. Dans ce contexte, les connaissances de prix dont le consommateur
dispose servent de références. Tout prix, quel qu’il soit (le prix moyen ou les seuils de
prix), peut remplir ce rôle de prix de référence (Rao, 1984).
– La satisfaction concernant le prix résulte d’une évaluation ex-post, c’est-à-dire qui a
lieu après l’achat. Si un client estime qu’un prix qu’il a payé est justifié par rapport à la
qualité du produit reçu, il sera satisfait du prix. Si, par contre, il estime que la valeur
reçue dans la forme du produit acheté est inférieure à la valeur monétaire qu’il a dû donner, il sera insatisfait. La satisfaction du prix payé lors d’un achat influence les futurs processus d’achat puisqu’elle détermine (en plus d’autres facteurs) le choix du magasin et du
produit.
– La confiance dans les prix d’un magasin reflète une attitude du consommateur
vis-à-vis du magasin. Si elle est élevée, elle réduira ses efforts de recherche et de comparaison en matière de prix. Dans le meilleur des cas (dans l’optique du magasin), le
consommateur est tellement confiant que ce magasin propose les prix les plus bas qu’il
achètera ses produits sans même se poser la question s’il pourrait trouver le même produit à un prix moins élevé dans un autre magasin.
Ces étapes se suivent et sont liées logiquement. Pour le management d’une entreprise, c’est l’orientation stratégique qui déterminera quelles étapes sont à traiter et de
quelle manière.

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Corrigé du cas « Media Markt »
Question 1 : Quel rapport y a-t-il entre la publicité de Media Markt et le comportement des consommateurs vis-à-vis des prix ? Quels aspects de ce comportement peuvent
être concernés et de quelle manière ?
Avec sa publicité focalisée sur les prix, Media Markt essaie de tirer profit de quelques
tendances observables actuellement dans le comportement des consommateurs :
– plus de la moitié des consommateurs s’attend à avoir plutôt moins d’argent à sa disposition à moyen terme,
– dépenser trop d’argent n’est plus « tendance »,
– acheter dans les magasins discount, par contre, est à la mode, tout comme faire des
économies et « chasser » les bonnes affaires dans les promotions.
Néanmoins, les consommateurs achètent toujours largement les produits de la gamme
proposée par Media Markt. Les principales sources d’information sont Internet, les magasins, ainsi que la publicité des différentes enseignes. Dans sa publicité basée sur les prix,
Media Markt tire profit des motifs d’achat actuels ainsi que de la stratégie de collecte d’information des consommateurs.
En somme, on peut constater que Media Markt a bien analysé le comportement des
consommateurs :
– L’accent mis sur les prix dans sa publicité (par exemple, à travers la taille des caractères des prix affichés) vise à susciter et à renforcer l’intérêt des consommateurs pour les
prix ; la description des produits ainsi que d’éventuels services supplémentaires (par
exemple, une garantie de 5 ans) perdent de leur influence relative par rapport au prix.
– Une publicité intense visant à construire une image positive par rapport au niveau de
prix général de Media Markt tente de substituer cette image aux connaissances en matière
de prix des consommateurs. Media Markt se veut la référence en matière de prix. L’objectif
est de convaincre le consommateur que Media Markt est l’enseigne avec les prix les plus
bas sur le marché. En conséquence, le consommateur devrait limiter sa recherche d’informations sur les prix à des comparaisons au sein de la gamme de produits Media Markt.
– Media Markt utilise souvent des prix se terminant par le chiffre 9 (par exemple 1,29,
9,99 ou bien 199,99) ainsi que les prix avec des constellations de chiffres qui attirent l’attention du consommateur comme par exemple 555 €. Cette tactique permet d’influencer
la manière dont le consommateur lit le prix (de gauche à droite) et dont il l’enregistre (par
exemple 1200 € pour un ordinateur affiché à 1299 €). Dans son jugement, ce prix
devient beaucoup plus avantageux que le prix réel.
– La satisfaction des consommateurs concernant les prix est basée sur le sentiment
d’avoir réalisé un achat avantageux. En fait, le consommateur compare le prix réellement
payé avec le prix qu’il s’attendait à payer. Au fil du temps, c’est-à-dire après plusieurs achats
réalisés chez Media Markt, cette satisfaction des prix contribue à renforcer l’image positive par rapport à la politique de prix de l’enseigne.
– Enfin, le consommateur développe une confiance dans la compétence de Media Markt
à construire une gamme de produits à la fois intéressante (car large et variée) et meilleur marché que celles des concurrents. La confiance dans les prix est basée sur les expériences positives faites avec les prix d’une enseigne. Si un consommateur ne fait pas de mauvaises expé110

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II - Marketing Opérationnel

riences (comme de trouver un produit acheté récemment chez Media Markt dans une autre
enseigne peu après à un prix plus bas), alors il commence à faire confiance aux promesses en
matière de prix faites par Media Markt. Il se peut que certains consommateurs transposent
une seule expérience avec les prix de Media Markt (par exemple, après l’achat d’un produit
en promotion) sur la gamme de produits complète de l’enseigne. Le slogan « Parce que je ne
suis pas fou » symbolise ainsi le lien entre les consommateurs et Media Markt ; on lui suggère qu’il y trouvera toujours le meilleur prix. Il réduit ou abandonne complètement ses
efforts de recherche et de comparaison de prix car il estime que le risque de payer un produit
plus cher chez Media Markt que chez les concurrents est faible, voire nul.
Question 2 : Quels facteurs permettent à Media Markt d’offrir des prix souvent très
bas pour les produits en promotion ? Pour chaque facteur, expliquez son lien avec les
prix bas des produits. Quelles approches pourraient permettre à Media Markt de réaliser des marges de contribution plus élevées ?
Grâce à sa taille (en termes de chiffre d’affaires) et à sa position dominante sur de
nombreux marchés européens, Media Markt dispose d’un pouvoir d’achat considérable
vis-à-vis de ses fournisseurs. En vue des projets de croissance du groupe, on peut partir
du principe que ce pouvoir va aller en augmentant. Media Markt achète de grosses quantités de produits auprès de ses fournisseurs. Grâce à ce fait, l’enseigne obtient des rabais
importants de la part de ceux-ci. Par conséquent, les prix d’achat des produits sont plus
bas pour Media Markt que pour la plupart de ses concurrents – indépendamment des
produits et des marques achetés. De plus, les producteurs peuvent accorder à Media
Markt des prix particulièrement avantageux pour des articles utilisés dans le cadre de promotions parce que la présence des produits dans les brochures de promotions attirent l’attention pour ces marques. Les producteurs paient aussi des sommes supplémentaires pour
co-financer la publicité de Media Markt. L’augmentation des quantités vendues à laquelle les producteurs parviennent ainsi, peut avoir un impact positif sur leurs bénéfices, par
exemple parce que les capacités de production sont mieux utilisées et ainsi la marge de
contribution pour couvrir les coûts fixes augmente ; ou bien parce que des stocks peuvent
être écoulés sur le marché, ce qui crée de la place dans les entrepôts pour de nouveaux
produits. Certaines fois, les producteurs conçoivent des articles spécifiquement destinés à
la promotion pour de grandes enseignes clientes. En général, ces produits sont des
variantes simplifiées des produits actuels qui ne disposent pas de certaines caractéristiques
(par exemple, couleurs) ou équipements (par exemple, interface USB) et dont les coûts
de production sont moindres.
Indépendamment des prix d’achat, Media Markt fixe ses prix pour certains articles
phares de manière à renforcer l’image d’une enseigne agressive en matière de politique de
prix aux yeux des consommateurs. Concernant ces produits, l’on prend en compte le
risque de réaliser une marge de contribution très basse (voir négative). A l’interne, ces
pertes sont compensées avec les profits réalisés avec les produits à prix élevés et avec les produits vendus plus chers que chez la concurrence.
Mis à part les prix d’achat relativement bas que Media Markt paie à ses fournisseurs,
l’entreprise dispose de deux leviers pour réaliser des marges de contribution plus élevées
[selon la formule MC = (p – Cv) x q]. D’une part, Media Markt peut tenter de réduire les
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autres coûts que ceux engendrés par les frais d’achat des produits, comme les coûts logistiques, d’entreposage/stockage ou les salaires du personnel de vente. D’autre part, Media
Markt peut augmenter les prix moyens des produits à la vente pour ainsi augmenter la
marge de contribution tout en maintenant les frais variables. Pour ceci Media Markt dispose de différents instruments marketing. La règle de base dans cette optique est, pour
Media Markt, de renforcer les aspects de son offre qui peuvent contribuer à augmenter la
volonté du consommateur à payer un prix plus élevé pour les produits de la gamme. Une
manière de faire réside dans une différenciation des gammes de produits qui ne sont pas
vendues dans le cadre des promotions de prix. Par exemple, les caractéristiques qui distinguent les produits vendus à prix normal des produits en promotion peuvent être mises en
avant dans la présentation des produits afin de convaincre le client qui s’est rendu dans le
magasin de ne pas acheter le produit à bas prix mais une version plus chère avec plus de
fonctions ou plus performante. La définition d’associations de produits est une autre
approche pour augmenter la marge de contribution en augmentant le prix moyen obtenu
par produit inclus dans un tel paquet. Si, par exemple, Media Markt vendait une imprimante avec cartouche d’encre, un lecteur DVD avec DVD ou un téléviseur avec l’installation de celui-ci par un salarié de l’enseigne au domicile du client, les consommateurs pourraient être prêts à payer plus que les coûts supplémentaires engendrés par ces prestations
supplémentaires pour Media Markt. Une stratégie de service, comme l’installation d’appareils à domicile, engendre toutefois des coûts supplémentaires et nécessite du personnel
qualifié pour vendre de tels services sur le point de vente ainsi que pour l’installation chez
le client. Ces coûts doivent être déduits des bénéfices supplémentaires. Les effets (positifs
ou négatifs) doivent être inclus dans un calcul exact de profitabilité. De plus, certaines
offres (par exemple, la stratégie de service) s’adressent à une autre clientèle que celle des
clients orientés principalement sur le prix. Afin de conserver son image de leader en matière de prix, Media Markt serait en particulier obligé de séparer clairement ses activités marketing destinées à promouvoir les services supplémentaires de sa communication axée sur
les promotions de prix.
Question 3 : Les fabricants des produits utilisés par Media Markt pour ces promotions de prix doivent-ils se réjouir de voir leurs produits dans les catalogues et sur
Internet ? Quels problèmes et quels effets positifs pourraient en résulter ? Quel type de
fabricant pourrait tirer plus d’avantages de l’utilisation de ses produits dans les promotions Media Markt, et quel type de fabricant en tirerait moins ?
Différentes réponses sont possibles pour cette question. Comme indiqué ci-dessus, il
existe de bonnes raisons pour les fabricants de participer aux promotions de prix :
– effet d’attention pour leur marque,
– augmentation du niveau de connaissance de la marque (à travers toutes les catégories
de produits),
– image de prix positive,
– augmentation des parts de marché par rapport à la concurrence,
– la quantité élevée de produits vendus a des effets positifs sur l’utilisation de la capacité de production ainsi que sur les frais de stockage des produits (en baisse).
Mais ces potentiels effets positifs peuvent être compensés – voir inversés – par les
aspects suivants :
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II - Marketing Opérationnel

– l’attention que les clients portent à la variable prix (par rapport à la qualité du produit, l’image de marque, etc.) peut être augmentée plus que « nécessaire »,
– les clients comparent plus souvent les prix (cf. l’utilisation plus fréquente d’Internet
avant de prendre une décision d’achat),
– les consommateurs s’habituent à trouver des offres promotionnelles et achètent de
moins en moins au niveau de prix normal,
– la compétition basée sur les prix parmi les distributeurs augmente ; le service ainsi
que le conseil sur le point de vente deviennent trop chers à supporter en termes de
coûts (les consommateurs prennent leurs décisions d’achat sur la base du seul prix
d’achat du produit dans le linéaire et non pas en fonction de la qualité de service ; la
plupart des consommateurs ne la prennent en compte que de manière marginale),
– par conséquent, tous les fabricants subissent une pression pour baisser leurs prix pour
les lignes actuelles de produits ainsi que pour fixer des prix plus bas pour les nouveaux produits dès leur introduction sur le marché.
Les fabricants qui tirent plus d’avantages de l’utilisation de ces produits dans les promotions Media Markt sont les suivants :
– fabricants dont la stratégie repose sur la vente de grandes quantités de produits : les
parts de marché gagnées réduisent les sources de revenu de la concurrence ;
– nouveaux fabricants en train d’entrer sur un marché : les unités vendues permettent
d’utiliser et d’accroître rapidement la capacité de production, de profiter d’économies
d’échelle au niveau des coûts, de gagner des parts de marché, de rendre la marque
plus connue et de développer une image favorable.
Les fabricants qui tirent moins d’avantages de l’utilisation de ces produits dans les promotions Media Markt sont les suivants :
– fabricants qui cherchent à se différencier par la qualité et à fixer, par conséquent, des
prix plus élevés. Pour eux, la communication de Media Markt qui met l’accent sur
les prix détourne l’attention du consommateur des caractéristiques importantes de
leurs produits. Les clients attribuent une importance accrue au prix, même en achetant ces produits haut de gamme. Par conséquent, la pression sur les prix augmente
même pour cette catégorie de produits. Les marques perdent de la marge de contribution et, par conséquent, la base financière pour investir dans le maintien de leur
marque ainsi que dans l’innovation.
Question 4 : Si dans une étude de marché l’on trouvait que les clients se souviennent
des publicités basées sur les prix de Media Markt mais qu’ils ont des doutes concernant
la sincérité de ces publicités, quel instrument de la politique de prix le groupe Media
Markt pourrait-il utiliser pour réduire les doutes des consommateurs ?
Afin de pouvoir faire confiance à Media Markt, les clients attendent de l’information
correcte, rapide, claire, complète et sincère sur les prix, les conditions et l’offre. Media
Markt doit trouver des moyens pour réduire les éventuels doutes de la part des consommateurs, comme par exemple :
– être honnête,
– donner des informations claires sur le prix : un affichage des prix qui permet au client
de comparer des prix (transparence),
– publier des comparaisons de prix,
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– apparaître dans des comparaisons de prix faites par des tiers comme enseigne la
moins chère,
– donner des garanties de prix avec la promesse de rendre au consommateur la différence de prix au cas où il trouverait le même produit à un prix plus bas.
Question 5 : Commentez le slogan « Parce que je ne suis pas fou ! ». Quelles interprétations les consommateurs pourraient-ils donner à ce slogan ?
Le slogan fait appel aux consommateurs éclairés, c’est-à-dire les consommateurs qui
pensent comprendre les mécanismes du marketing. Ces consommateurs s’informent avant
l’achat d’un produit et ont appris qu’à travers des comparaisons de prix ils sont capables
d’économiser de l’argent. Leur mentalité de « chasseur d’opportunités » ne se limite pas à
des produits sans marque ou à des prix particulièrement bas. Ils savent parfaitement que
les produits de marque connus sont régulièrement vendus en promotion de prix à quelques
enseignes. Des comparaisons de prix publiées dans des magazines ou journaux ainsi que
leurs propres expériences accumulées au fil d’épisodes d’achat renforcent ce sentiment.
Media Markt avec la phrase « Parce que je ne suis pas fou » fait référence à cela. Je ne suis
pas suffisamment fou pour ne pas m’informer sur les prix, ne pas comparer les prix et – à
la fin – me faire avoir. Ainsi, Media Markt renforce son image d’enseigne aux meilleurs
prix de promotion et de leader dans le domaine des prix.
Références bibliographiques
Brambach G. (2005), Planung und Durchsetzung von Preiserhöhungen, Nürnberg,
GIM.
Diller H. (1982), “Das Preisinteresse von Konsumenten“, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, vol. 34, n° 4, p. 315-334.
Diller H. et Ivens B. S. (2006), “Process Oriented Marketing”, Journal of Research and
Management, vol. 2, n° 1, p. 47-62.
Dolan R. J. et Simon H. (1996), Power Pricing: How Managing Pricing Transforms the
Bottom Line, New York, Free Press.
Hay Ch. (1987), Die Verarbeitung von Preisinformationen durch Konsumenten,
Heidelberg, Physica-Verlag.
Rao V. (1984), “Pricing Research in Marketing : The State of the Art”, Journal of
Business, vol. 57, n° 2, p. 539-560.
Simon H. (2004), “Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-Prozesse”, Zeitschrift für
Betriebswirtschaft, vol. 74, n° 11, p. 1083-1102.
Simon H., Bilstein F. R. et Luby F. (2006), Manage for Profit, not for Market Share,
Boston, Harvard Business School Press.
Trommsdorff V.(1998), Konsumentenverhalten, 3e éd., Stuttgart, Kohlhammer.

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II

Cas n° 7
Politique de distribution :
Cas « Centre commercial Domus »
Olivier BADOT


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