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opposition entrepreunarial .pdf



Nom original: opposition entrepreunarial.pdf
Titre: 11223_.indb.pdf
Auteur: JKEGELS

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1
La logique entrepreneuriale
L’entrepreneur est animé d’un esprit particulier d’initiative et de ténacité.
Son rôle est décisif dans la société car il crée des richesses et des emplois ; mais
la démarche de création d’entreprise est difficile : l’entrepreneur doit donc se
faire accompagner.

1 L’esprit d’entrepreneur
A Définition
L’esprit entrepreneurial est un état d’esprit, une dynamique d’action propre à
l’entrepreneur qui lui permet de lancer et de suivre une démarche de création,
de reprise et de développement d’une entreprise.

B De la motivation et des qualités
L’art d’entreprendre nécessite des motivations et qualités spécifiques qui permettront à l’entrepreneur de réussir :
- les motivations : prise de risque et recherche d’indépendance ;
- qualités spécifiques : créativité, innovation et ouverture pour imaginer un
projet ; volonté, courage, initiative et ténacité pour mener à bien le projet.

C Les différentes formes de création d’entreprise

2 Les rôles de l’entrepreneur
L’entrepreneur assume un rôle économique (créer de la richesse) et social (créer
des emplois et insérer socialement des personnes).
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© Éditions Foucher

• La création d’une entreprise de A à Z.
• La reprise d’une entreprise existante.
• La réactivation d’une entreprise en sommeil.
• L’essaimage : un employeur soutient un salarié dans le montage d’un projet de
création ou de reprise d’entreprise. L’aide peut être financière et/ou en nature
(minimum de commande garanti pendant un certain temps).

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Ici, l’entrepreneur est principalement responsable de l’organisation, de la coordination et de l’optimisation de la combinaison des facteurs de production. L’entrepreneur de J.-B. Say est un rassembleur d’hommes qui catalyse les énergies.

B Schumpeter (1883-1950) et l’entrepreneur innovateur
Schumpeter, au contraire, décrit le rôle central de l’entrepreneur dans le processus de la destruction créatrice initiée par l’offre de nouveaux biens sur le marché
ou par la mise au point de nouveaux procédés de fabrication. Ces innovations
sont source de création de valeur et donc de croissance économique. L’entrepreneur contribue ainsi au dynamisme de l’économie grâce à son rôle
« perturbateur ».

AUTEUR

La logique entrepreneuriale

A Jean Baptiste Say (1767-1832)
et l’entrepreneur organisateur

cours

1
Deux conceptions différentes de l’entrepreneur ont été défendues par deux
grands économistes.

Schumpeter : voir Mémo détachable.

3 La démarche entrepreneuriale
et l’accompagnement de l’entrepreneur
A Les conditions de réussite du projet de l’entrepreneur
L’idée : elle doit être originale, inventive, créatrice de valeur nouvelle.
Le marché : il doit être ouvert et porteur.
L’entrepreneur : il ne doit pas rester isolé et doit savoir s’entourer des bonnes
personnes au bon moment.

APPROFONDISSEMENT

© Éditions Foucher

Le statut de l’auto-entrepreneur instauré par la loi de
modernisation de l’économie de 2008 devrait facilité largement
la vie des créateurs de petites entreprises.

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La logique entrepreneuriale

cours

B Les étapes du projet de l’entrepreneur
Étapes

Démarche à effectuer

Trouver l’idée et le projet

Tendre l’oreille, ouvrir les yeux, sentir l’air du temps… et concrétiser
avec un projet.

Vérifier la faisabilité du projet

Analyser la validité du projet sur le plan :
- commercial : étude de marché, test de produits ;
- financier : plan de financement ;
- juridique : structure juridique apte à faire réussir le projet.

Mettre en place les ressources

Se procurer et organiser les ressources humaines, financières et
matérielles.

C Les aides à l’entrepreneur
Qui peut aider ?

Quelles aides obtenir ?

Les collectivités publiques territoriales (CCI,
Chambre de métiers, Agence pour la création
d’entreprises, ANPE…).
Les professionnels (experts comptables, avocats,
cabinets de conseil…).
Les pépinières d’entreprises, incubateurs ou
plates-formes d’initiative locales.
Les « Business angels »

Aides financières : subventions, aides à l’embauche.
Financement : prêt d’honneur, prêts bonifiés.
Aides en nature : garantie de commandes, prêt de
locaux, assistance à l’organisation…
Apports en capital et en expérience.

4 La logique entrepreneuriale dans les grandes
entreprises : l’intrapreneuriat

© Éditions Foucher

Des grandes entreprises mettent en œuvre des politiques d’intrapreneuriat afin
de favoriser l’esprit entrepreneurial de leurs salariés et permettre de faire naître
des projets innovants au sein même de l’entreprise : on y encourage l’innovation par la stimulation et la créativité des salariés intrapreneurs regroupés en
équipes.

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La logique managériale
La démarche managériale se distingue de la démarche entrepreneuriale :
les missions, objectifs et risques en sont bien différents. Mais si, sur le fond, les
figures du manager et de l’entrepreneur sont dissociées, dans la réalité les deux
sont souvent complémentaires.

1 La démarche managériale
A De la démarche entrepreneuriale
à la démarche managériale
Lorsque l’entreprise nouvellement créée se développe, la logique entrepreneuriale ne permet plus de faire face aux exigences de la croissance. De nouveaux
modes d’organisation et de régulation deviennent nécessaires et le besoin
d’une gestion optimisée des ressources se fait sentir.
La logique managériale s’impose alors, surtout dans les plus grandes entreprises où les structures juridiques dissocient les propriétaires du capital et les dirigeants managers.

B Le rôle du manager : optimiser les ressources
dans une optique de continuité de l’entreprise

© Éditions Foucher

Les attributions du « manager idéal » sont :
- d’imaginer le futur de l’entreprise : fixer des objectifs réalisables, adopter une
stratégie et des moyens réalistes ;
- d’organiser et de coordonner les tâches : structurer les moyens, établir des
procédures ;
- de motiver et former les hommes ;
- de contrôler la performance.
Dans la réalité, le management n’a rien d’une science exacte et ne peut se limiter à l’application simple de méthodes et de techniques car :
- l’environnement est incertain, instable, complexe ;
- le manager doit concilier les dimensions humaines, financières, commerciales, technologiques et juridiques.

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La logique managériale

cours

C Le manager selon Peter Drucker
Peter Drucker, conseiller en management de grandes entreprises américaines,
décrit le gestionnaire efficace comme celui qui :
- s’intéresse plus aux résultats qu’au travail ;
- prend les décisions fondamentales ;
- se concentre sur ce qui peut être décisif en termes de performance et de
résultats ;
- s’appuie sur les forces de l’entreprise.

AUTEUR

Drucker : voir Mémo détachable.

2 Démarche entrepreneuriale et démarche managériale :
deux démarches différentes mais complémentaires
A Les différences
Le manager

Mission

Assurer le développement et la pérennité de
son entreprise

Optimiser l’allocation de ressources pour
assurer la continuité de l’entreprise et la
rentabilité des capitaux investis

Niveau de risque
personnel

Risque élevé car l’entrepreneur investit ses
propres capitaux et assume tous les risques
liés à l’exploitation

Risque faible car le manager agit pour le
compte et sous le contrôle des propriétaires
de l’entreprise

Responsabilité
par rapport
à la stratégie

Responsabilité totale du choix de la stratégie Responsabilité partagée avec les
et de sa mise en œuvre
propriétaires, apporteurs de capitaux, qui
valident les choix du manager

Rôle par rapport
à l’innovation

L’entrepreneur est lui-même innovateur : il
crée de nouveau produits, nouveaux
procédés, nouveaux marchés

Le manager suscite, encourage et prône
l’innovation car elle est source d’avantages
pour l’entreprise

Capacités attendues

Créativité, initiative, ouverture, ténacité,
goût du risque

Sens de l’organisation, maîtrise des risques,
esprit de décision, contrôle des résultats

Contexte

Petites et moyennes entreprises dirigées par
l’entrepreneur

Grandes entreprises dont les propriétaires
sont dissociés des dirigeants managers
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L’entrepreneur

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La meilleure démarche entrepreneuriale peut échouer si elle ne s’accompagne
pas d’une démarche managériale efficace : l’une ne va pas sans l’autre.
De ce fait, la frontière entre entrepreneur et manager s’estompe : c’est l’entrepreneur manager ou le manager entrepreneur (l’intrapreneuriat) qui réussiront
à conquérir de nouveaux marchés, à lancer de nouvelles activités ou à faire face
à un environnement hostile ou instable.
Ainsi, le groupe Auchan, le groupe Michelin et le groupe Leclerc sont des exemples d’intrapreneuriat familial réussi.

MÉMO

© Éditions Foucher

À l’issue de ce cours, vous devez être capable de :
• caractériser et distinguer les logiques entreprenariales et
managériales mises en œuvre dans les entreprises (voir
application p. 13) ;
• identifier et analyser les enjeux liés aux logiques entreprenariale
et managériale ;
• montrer la complémentarité des logiques entreprenariale et
managériale (voir application p. 13).

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La logique managériale

cours

B Les complémentarités

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exercices

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1.01 Vérifiez vos connaissances

n1

Exercice 1 : Démêlez le vrai du faux
1) L’essaimage consiste pour le salarié à racheter l’entreprise dans laquelle il travaille.
2) Une entreprise dirigée par des managers ne peut pas faire faillite.
3) Un manager a obligatoirement un diplôme de niveau bac + 5.
4) Peter Drucker a décrit le rôle du manager d’après son expérience en tant que
conseiller en management de grandes entreprises américaines.
5) Un « business angel » est un investisseur providentiel qui aide financièrement le
créateur d’entreprise à fort potentiel.

© Éditions Foucher

Exercice 2 : Maîtrisez les notions
1) Choisissez la bonne réponse
L’intrapreneuriat consiste à :
• confier le pilotage de l’entreprise à des managers internes ;
• permettre aux salariés de racheter leur propre entreprise ;
• favoriser l’esprit d’entreprise et faire naître de projets innovants dans l’entreprise.
2) Classez les propositions selon l’auteur auquel elles se réfèrent : Schumpeter ou
JB Say
1. Le rôle de l’entrepreneur consiste à révolutionner la routine de la production.
2. Les grandes mutations industrielles comme celles du chemin de fer ou de l’électricité révolutionnent de l’intérieur la structure économique en détruisant les éléments
vieillis et en créant des éléments neufs.
3. L’entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons.
4. L’entrepreneur cherche à accroître et à optimiser la production.
5. L’entrepreneur est un organisateur.
3) Reliez chaque affirmation au type d’individu concerné : manager ou entrepreneur
1. Il prend des risques élevés car il investit ses propres capitaux.
2. Il optimise l’allocation de ressources pour assurer la continuité de l’entreprise.
3. Il partage la responsabilité avec les apporteurs de capitaux qui valident ses choix.
4. Il doit faire preuve d’un bon sens de l’organisation, de la maîtrise des risques et
d’une bonne capacité à décider.
5. Il doit être créatif, innovateur, tenace et aimer la prise de risque.
6. On le retrouve le plus souvent à la tête d’une PME.

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1.02 Mettez en application

n2

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Exercice : Cas Y. Vandeuren
« Sans mon ancien employeur comme client, je n’aurais pas pu me lancer. »
Y. Vandeuren (« e-manability »)
Après un début de carrière dans le marketing, Yves Vandeuren devient, en 2001, directeur opérationnel et administratif de Contigo France. Cette entreprise d’origine belge se
spécialise dans l’animation sur les points de vente pour des clients comme Microsoft
France, Orange ou Club Internet. Contigo lui permettra, deux ans plus tard, de lancer sa
propre activité en devenant son premier client. À 33 ans, il revient sur son aventure.
Comment est né votre projet de création d’entreprise ?
Lorsque j’étais encore en poste, l’opportunité s’est présentée de travailler avec d’autres clients,
qui n’étaient pas tout à fait dans la cible de Contigo, et de développer pour eux des petites
applications Internet. Puisque ce n’était pas possible en interne, j’ai voulu acquérir plus de
liberté et j’ai créé e-manability. J’ai toujours eu beaucoup d’admiration pour mes patrons, qui
dirigeaient de petites structures. Je voulais, moi aussi, que mon travail et mes décisions puissent se refléter directement dans mes résultats. L’idée a fait son chemin et lorsque j’ai estimé
ne plus rien avoir à apporter à Contigo ou à apprendre d’eux, c’était le bon moment.
Comment avez-vous réussi à faire de votre ancienne société un client ?
Je leur ai expliqué très concrètement mon projet, ainsi que l’organisation que j’envisageais d’avoir avec eux. Chez Contigo, je m’occupais de trouver des sous-traitants pour
réaliser des applications Internet. En juillet 2003, je leur ai proposé de continuer à le
faire, mais en tant que prestataire de gestion de projet Internet. Ils auraient pu engager
quelqu’un pour me remplacer à mon poste, mais ils ont choisi de me faire confiance. Le
gérant était très attentif à l’épanouissement de son personnel et il a vu mon projet d’un
bon œil : un coup de chance…
Par ailleurs, je ne voulais pas les laisser en mauvaise situation juste avant la rentrée,
période où Contigo fait la majeure partie de son chiffre d’affaires. Nous avons donc
convenu que je continuerais à travailler chez eux pendant quatre mois, tout en gardant
un peu de temps pour développer mon projet. Cela a contribué à les convaincre.
Quelles difficultés avez-vous rencontrées au départ ?
Pour anticiper les problèmes, j’avais suivi plusieurs formations : gestion de projet, audit de
sites, webmarketing… Mais mon précédent poste m’avait appris l’essentiel. Quant aux
domaines que je maîtrisais moins, j’ai fait appel à des experts-comptables. Mais le véritable facteur de réussite a été que mon premier client, Contigo France, m’a immédiatement
sous-traité les projets Internet de ses propres clients. Cela me garantissait un revenu minimum, qui a fait vivre ma société pendant plusieurs mois. Sans eux, je n’aurais sans doute
pas pu me lancer. Mon apport personnel a fini d’assurer ma tranquillité d’esprit.

exercices

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Le JDN management 29/03/2006.
1) Caractérisez la démarche d’Y. Vandeuren.
2) Montrez que les conditions de réussite du projet étaient réunies.
3) Montrez que les logiques du créateur et de son ex-employeur ont été complémentaires.

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corrigés

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1.01 Vérifiez vos connaissances
Exercice 1
1) Faux ; 2) Faux ; 3) Faux ; 4) Vrai ; 5) Vrai.
Exercice 2
1) Choisissez la bonne réponse
L’intrapreneuriat consiste à favoriser l’esprit d’entreprise et faire naître de projets innovants dans l’entreprise.
2) Classez les propositions selon l’auteur auquel elles se réfèrent : Schumpeter ou
J.-B. Say
1, 2 et 3 : Schumpeter ; 4 et 5 : Say.
3) Reliez chaque affirmation au type d’individu concerné : manager ou entrepreneur
Manager

Entrepreneur

Il optimise l’allocation de ressources pour assurer la
continuité de l’entreprise.
Il partage la responsabilité avec les apporteurs de
capitaux qui valident ses choix.
Il doit faire preuve d’un bon sens de l’organisation, de la
maîtrise des risques et d’une bonne capacité à décider.

Il prend des risques élevés car il investit ses propres
capitaux.
Il doit être créatif, innovateur, tenace et aimer la prise de
risque.
On le retrouve le plus souvent à la tête d’une PME.

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Exercice
1) C’est une démarche entrepreuriale caractérisée par un état d’esprit (initiative, conviction et ténacité) qui a permis à Y Vandeuren de tirer partie d’une opportunité identifiée
chez son ancien employeur. Avec un apport personnel et le soutien de son ancien
employeur il a pu créer son entreprise (c’est de l’essaimage (voir Cours 1)).
Le créateur voulait diriger une petite structure et constater directement l’effet de son
travail et de ses décisions. Il recherche l’autonomie et le pouvoir : c’est donc bien un
entrepreneur.
2) Les conditions de réussite sont au nombre de trois :
• l’idée : elle préexistait et était déjà validée par l’entreprise dans laquelle travaillait le
créateur ;
• le marché est ouvert et porteur grâce à son 1er client Contigo-France ;
• le créateur s’est entouré de professionnels (experts comptables) et a suivi plusieurs
formations.
3) Le créateur d’entreprise, Y. Vandeuren, poursuit une logique entrepreneuriale (cf. 1)).
Son ex-employeur « est très attentif à l’épanouissement de son personnel et voit son
projet d’un bon œil ». C’est avant tout un manager qui attend motivation et résultats de
son personnel mais c’est aussi un entrepreneur qui accepte que son salarié devienne
son sous-traitant : il prend un risque mesuré en pratiquant ici une forme d’essaimage.

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1.02 Mettez en application

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Logique entrepreneuriale et logique managériale
Trouver
l’idée et valider
le projet

Mobiliser et optimiser
les ressources
disponibles

Se procurer
et organiser
les ressources

Logique
entrepreneuriale

Logique
managériale

Définir
sa stratégie

mémo

1
Rechercher
performance
et profit
Mettre en œuvre
la stratégie

Qualités de l’entrepreneur

Qualités du manageur

– Sait repérer et tirer partie des opportunités
– Accepte le risque
– Est capable de créativité et d’innovation
– Fait preuve de ténacité et de combativité

– Sait organiser et coordonner les tâches
– Sait fixer des objectifs, motiver les
hommes et contrôler les performances
– S’intéresse plus aux résultats qu’au travail

Cœxistence des logiques
L’entrepreneur doit assurer
le développement de son
entreprise en intégrant
des compétences de manager

Le manageur doit affronter
la concurrence en favorisant
l’esprit d’entreprise chez
les managers (intrapreneuriat)

Les finalités de l’entreprise
Finalités
Finalité économique
principale : dégager
des profits

Finalité sociétale
La RSE

Respect
de la morale
=
dimension
éthique

Respect
des hommes
=
dimension
sociale

Respect
de l’environnement
=
dimension
environnementale

Clients
fournisseurs
partenaires

Salariés

Développement
durable

Rénumération
des
actionnaires

Mise
en réserve
pour
autofinancement

Participation
des salariés

Outils :
Normes sociales
Normes environnementales
Charte d’éthique, code de bonne conduite
Investissement socialement responsable (ISR)

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La performance
Objectifs + moyens + résultats
Efficacité + pertinence + efficience

Performance
Outits de suivi

Tableau de bord
par contrôle
de gestion

Critères

Tableau de bord prospectif : 4 axes
– Indicateurs financiers
– Indicateurs satisfaction clients
– Indicateurs qualité
– Indicateurs de compétences

Quantitatifs

Qualitatifs

Performance
financière,
économique

Performance sociale,
organisationnelle
sociétale

La décision
Les 3 niveaux de décision
– Stratégique : LT et direction générale
– Tactique : MT et directions fonctionnelles
– Opérationnelle : CT et collaborateurs

Rationalité limitée
(H. Simon)
– Connaissance imparfaite
et limitée
– Capacité réduite à évaluer
les conséquences du choix
– Préférence pour des solutions
déjà expérimentées
Solution satisfaisante
mais non optimale

La décision

Facteurs qui l’influencent
– Personnalité du décideur
– Nature et conséquences
de la décision
– Structure de l’entreprise
– Degré de risque

Le processus IMC
(H. Simon)
Intelligence
Modélisation
Choix

© Éditions Foucher

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